«Маркетинг становится центром прибыли, когда перестаёт отчитываться действиями»: интервью с экспертом по стратегии роста

Большинство компаний тратят маркетинговый бюджет на привлечение новых клиентов, хотя деньги уже «лежат» внутри существующей воронки. Анастасия Бодрая, директор по маркетингу компании 8Digital, уверена: маркетинг превращается в центр прибыли в тот момент, когда перестаёт отчитываться количеством действий и начинает отвечать за изменение экономики бизнеса. В этом интервью — честные кейсы о том, как работа с существующим спросом принесла 22 400 рублей за две недели, сколько стоят управленческие ошибки и где скрыт 25-процентный резерв роста без дополнительных вложений.

— Анастасия, как говорится, деньги любят счет. Как вам удается превращать отдел маркетинга из «центра затрат» в «центр прибыли»? Назовите среднюю окупаемость бюджета за год.

— Я осторожно отношусь к одной «средней ROMI за год». У нас есть корпоративные внедрения, обучение и консалтинг. У них разный цикл сделки, разная маржинальность и логика окупаемости. Сложить всё в одну цифру можно, но получится очень точный ответ на неправильный вопрос. Мы считаем эффективность на уровне конкретной гипотезы: сколько вложили, сколько заработали или перестали терять и за какой срок.

Приведу примеры:
· В одном проекте автоматизация позволила сократить расходы на подрядчиков примерно на 5 600 белорусских рублей в месяц и одновременно увеличить количество лидов на 20%.
· В другом мы увидели потенциал экономии около 1800 рабочих часов в год.

Это тоже маркетинговый результат. По мне, маркетинг должен делать так, чтобы компания могла заявку обработать, продать и не потерять клиента внутри собственной системы.

Три статьи, которые мы чаще всего сокращаем:
Подрядчики, которые вручную выполняют повторяющиеся задачи.
Ручная аналитика, отчётность и сбор данных из разных источников.
Рекламные расходы на привлечение новых лидов, когда бизнес ещё не научился работать с существующей базой.
Маркетинг становится центром прибыли в тот момент, когда перестаёт отчитываться количеством действий и начинает отвечать за изменение экономики бизнеса.

Прежде чем покупать внимание, проверьте, не вытекают ли деньги из уже работающей воронки.

— Расскажите кейс, где вы пошли против мнения собственника. Он хотел одно, вы настояли на своем — и это дало кратный рост. И наоборот: когда основатель оказался прав, а вы ошибались.

— В сервисном бизнесе собственник предлагал увеличить объём рекламы, чтобы привести больше клиентов. Но после исследования мы увидели: проблема не наверху воронки. Заявки у компании уже были. Деньги терялись дальше — в скорости ответа, повторных касаниях и работе менеджеров с существующей базой.

Я настояла на том, чтобы не увеличивать рекламный бюджет, пока мы не разберёмся с этим участком. В итоге работа с уже существующим спросом принесла компании дополнительно около 22 400 белорусских рублей за 14 дней. Без роста трафика. Это главный принцип: прежде чем покупать внимание, проверьте, не вытекают ли деньги из уже работающей воронки.

Обратная ситуация. Я настаивала на сложной упаковке продукта и многоэтапной воронке для B2B. Основатель говорил, что мы перегружаем клиента раньше, чем он успевает понять главную ценность. Он оказался прав. Мы потратили время команды и тестовый бюджет на механику, которая выглядела красиво, но усложняла первый шаг. Это стоило компании 4 000 белорусских рублей. Вывод: продукт может быть сложным внутри, но клиент не должен разбираться во всей архитектуре, чтобы понять, какую проблему мы решим.

— Уберите цену. За счет чего вы выигрываете у конкурентов в Беларуси?

— За счёт того, что мы не начинаем разговор с продукта. Многие продают инструменты: CRM, чат-бота, конкретную нейросеть, новый софт. Мы начинаем с исследования бизнеса. Смотрим, как устроен процесс, где потери, сколько они стоят и какой результат должно дать изменение.

Иногда после такого исследования мы честно говорим: здесь новый инструмент вообще не нужен. И именно это создаёт доверие. Клиент понимает, что ему не пытаются продать технологию ради технологии.

С последним крупным клиентом мы на первом касании не показывали презентацию о возможностях нашего продукта. Мы разобрали его реальные процессы и показали точки, где компания теряет время, деньги и управляемость. Клиент увидел, что мы понимаем не только технологию, но и логику его бизнеса.

Сегодня выигрывает не тот, у кого больше инструментов. Доступ к ним постепенно становится одинаковым. Выигрывает тот, кто точнее ставит задачу, глубже понимает бизнес и доводит решение до измеримого результата.

— Если завтра бюджет урежут на 30%, куда перенаправите деньги, а что отключите мгновенно?

— Сохраню:
· Прямой B2B-аутрич, email, Telegram, вебинары, закрытые мероприятия.
· Ретаргетинг на тёплую аудиторию.
· Производство кейсов. В сложном B2B именно кейс сокращает дистанцию между «интересно» и «я понимаю, зачем это моей компании».

Отключу:
· Широкие холодные кампании с общими сообщениями без конкретики.
· Имиджевые размещения без понятного продолжения воронки.
· Дорогой продакшен ради самого продакшена.

Красивые лозунги могут собрать просмотры. Но они ничего не объясняют клиенту, у которого прямо сейчас сорваны сроки или менеджеры не обрабатывают базу.

Сокращение бюджета — это хороший тест для маркетинга. Оно быстро показывает, где у вас настоящая стратегия, а где просто набор активностей, которые жалко остановить.

Проблема — когда команда показывает рост просмотров как конечный результат, а количество содержательных обращений и сделок не меняется.

— Какая популярная метрика, по-вашему, пустышка? И какой KPI заставляет улыбаться или хмуриться?

— Охваты и просмотры становятся пустышкой, когда живут отдельно от поведения человека. Проблема не в том, что охват не нужен. Проблема — когда команда показывает рост просмотров как конечный результат, а количество содержательных обращений и сделок не меняется. Главный KPI — объём квалифицированного пайплайна, созданного маркетингом. Не просто количество лидов, а стоимость реальных потенциальных сделок, в которых есть задача, бюджет, ЛПР и следующий шаг.

В B2B смотреть только на закрытые продажи бессмысленно: это результат решений, принятых месяцы назад. А квалифицированный пайплайн показывает, создаёт ли маркетинг будущую выручку прямо сейчас.

— Назовите самую успешную кампанию за два года и самый дорогой провал.

— Успех: воронка вокруг практического применения нового инструмента в бизнесе. Мы убрали из центра коммуникации сам инструмент и начали показывать конкретные задачи: анализ документов, подготовка к встречам, работа с отчётами. Один поток собирал около 100 регистраций и приводил к 7-и продажам. В B2B одна качественная продажа окупает всю воронку.

Провал: кампании с широкой идеей «бизнесу пора внедрять инновации». Они собирали нормальное внимание, но приводили слишком разную аудиторию — от любопытных до тех, кому нечего улучшать. Потрачено 5000 белорусских рублей, но главная потеря — время команды на коммуникацию с людьми, которые не могли стать клиентами.

Продукт или технология сами по себе никому не нужны. Человеку нужно быстрее обработать документы, перестать терять заявки или сократить расходы. Пока в коммуникации нет этой задачи, мы продаём не результат, а красивую абстракцию.

— С какими проектами работаете сейчас и на каком тестируете гипотезы?

— Сейчас у нас три основных направления:

Первое — исследование и внедрение искусственного интеллекта в процессы компаний. Мы работаем с банками, логистикой, медициной, недвижимостью, e-commerce и другими сферами. Здесь мы сначала изучаем процесс, затем считаем потенциал и только потом собираем решение.

Второе — корпоративное обучение. Но это не стандартный курс, который одинаково читается десяти компаниям. Мы исследуем реальные задачи конкретной команды и под них меняем программу, инструменты и практику.

Третье — открытые образовательные продукты и интенсивы для предпринимателей и руководителей. На них мы чаще всего и тестируем новые гипотезы.

Причина простая: у такого продукта короткий цикл обратной связи. Мы быстро видим, какая формулировка понятна рынку, какие задачи люди действительно хотят решать и в каком месте у них возникает сопротивление.

Флагманские проекты — не место для экспериментов ради экспериментов. Там цена ошибки выше. Поэтому сначала проверяем на гибком продукте, получаем данные и только потом переносим работающую механику в крупные проекты.

— Что говорят клиенты, уходя к конкурентам на финальной стадии? Как вы перестроили воронку продаж после этого анализа?

— Они редко говорят: «У конкурента лучше продукт». Чаще слышим: «Слишком сложно», «Не знаем, с чего начать», «Нет человека, который этим займётся», «Неясно, что после пилота».

Клиент уходит не из-за цены или конкурента. Он уходит от неопределённости.

После этого мы перестроили воронку. Первый этап — исследование. Описываем процесс, находим узкие места, оцениваем эффект. Затем выбираем один процесс для пилота, определяем критерии успеха и только после результата обсуждаем масштабирование.

Так клиент покупает не «большой и страшный проект», а следующий понятный шаг. Мы снижаем риск построить красивое решение, которое никто не будет использовать.

— Вечный конфликт: продажи говорят, что лиды не те, маркетинг — что продажники не звонят. Где у вас болит эта связка?

— Обычно болит не качество лидов и даже не скорость звонка. Болит потеря контекста. Маркетинг знает, на какой материал пришёл человек, какую проблему изучал. А в отдел продаж прилетает только имя и телефон. Менеджер начинает вслепую, а потом говорит, что лид нецелевой.

Мы решаем через:
· общие критерии квалификации;
· фиксацию источника и интереса;
· SLA на первое касание;
· анализ разговоров.

Здесь автоматизация очень помогает. У нас был кейс анализа шести тысяч звонков по 10 минут каждый. Вручную команда физически не может прослушать такой объём. Система расшифровала, нашла повторяющиеся возражения, проверила соблюдение сценария и показала, на каком этапе теряется клиент.

Но конфликт не лечится дашбордом. Раз в неделю команды должны вместе смотреть на реальные обращения: почему клиент пришёл, что ему пообещали, что он услышал от менеджера и почему не пошёл дальше.

Когда у маркетинга и продаж разные версии клиента, никакая автоматизация не спасёт.

— Какой потенциал роста видите в ближайшие полгода без увеличения затрат?

— Примерно 25%.

Потенциал — в уже существующем спросе: скорость ответа, работа с базой, качество квалификации, упаковка кейсов и конверсия между этапами. У большинства компаний деньги уже внутри. Часть заявок остаётся без ответа, часть клиентов забывается после первой встречи, менеджеры делают одно и то же вручную, а руководство получает аналитику, когда на неё уже поздно реагировать.

Что изменить завтра? Перестать внедрять изменения отдельными кусками. Провести исследование всей цепочки: от первого касания до оплаты. Выбрать не десять модных инструментов, а две-три точки с наибольшим экономическим эффектом. Назначить ответственного, определить показатель до и результат после.

Современные инструменты дают бизнесу не сверхъестественный рост. Они дают скорость, прозрачность и возможность масштабировать сильные решения. А превратятся ли эти возможности в деньги — вопрос качества управления.