«Глобальные принципы, локальные решения»: как HR-стратегия в логистике строится вокруг адаптации

Логистика — это бизнес, который зависит от десятков внешних факторов. Санкции, загрузка портов, дефицит контейнеров, ставки фрахта, погода, пропускная способность дорог — список меняется каждый день. В таких условиях HR-стратегия не может быть статичной. Она должна обеспечивать операционную устойчивость 24/7 и быстро адаптироваться к новым реалиям.

О том, как выстроить управление персоналом в международной логистике, где каждый день приносит новые вызовы, мы поговорили с Еленой Корсак, HRD Компаний Conship/Dryport, экспертом в сфере управления персоналом.

Если ваш HRD просит годовой план, а рынок меняется каждый квартал, — вы ошиблись с HRD.

— Елена, в чем, на ваш взгляд, главная специфика управления персоналом в компании с международными логистическими операциями?

— Если говорить о международной логистике, я бы отметила непостоянство и множество внешних факторов: макроэкономика и спрос, объемы импорта/экспорта, сезонность, геополитика, санкции, пропускная способность, загрузка портов, железнодорожных коридоров, дефицит слотов и контейнеров, стоимость топлива, ставки фрахта, погода, пандемия — и это далеко не все.

Поэтому специфика HR-процессов в том, чтобы обеспечить операционную устойчивость 24/7 и быстро адаптироваться в случае необходимости к новым условиям. Естественно, мы планируем и думаем там, где это возможно, на опережение в части HR-стратегии, но с учетом специфики логистики это не всегда предоставляется возможным.

Следует отметить дефицит квалифицированных кадров в международной логистике за последние 10 лет. Особенно это ощутимо в компаниях, у которых собственный парк автомобилей: нехватка водителей-международников и технических специалистов СТО. Поэтому многие компании вынуждены обучать и принимать на работу сотрудников без опыта. Однако даже в этих реалиях рынка труда профессионалы находят выход и решения.

В международной логистике мы сталкиваемся с особенностями различных культур, менталитета, рынка труда других стран, и методы управления персоналом отличаются. Это очень важно учитывать и знать. Есть нюансы в управлении международными командами.

— Как HR-стратегия ConShip/Dryport адаптируется под волатильность рынка перевозок?

— HR-стратегия строится вокруг гибкости, сценарного планирования и удержания критических навыков. У нас нет текучести персонала, мы сами обладаем экспертизой и опираемся на сильных сотрудников в штате.

Я присоединилась к команде не так давно. За 5 месяцев работы я бы не стала называть сделанное полной HR-трансформацией — это скорее первый этап системных изменений. Моей задачей было быстро понять, где HR ограничивает бизнес, определить приоритеты и создать основу для дальнейшего масштабирования. Поэтому на текущем этапе я могу говорить о трех результатах: HR-процессы стали более сфокусированными и связанными с бизнес-приоритетами. Есть основа для принятия решений на данных, а не только на отдельных запросах и ощущениях. В дальнейшем, через 6+ месяцев планирую перевести результаты в измеримые показатели, HR-метрики.

Если вы всё ещё ищете «готового специалиста» — вы ищете иголку в стоге сена. Учите своих.

— Как вам помогает международный опыт?

— Международный опыт для меня — это прежде всего не набор готовых шаблонов, а определенный способ смотреть на HR. Я вообще не сторонник шаблонных решений, особенно тех, которые касаются сотрудников. Нет смысла бездумно внедрять все тренды в HR, важно понять принципы, которые помогают именно вашему бизнесу быть более устойчивым, прозрачным и конкурентоспособным.

Например, единая корпоративная культура не должна означать одинаковые решения для всех стран и распределенных команд. Общими могут быть ценности и стандарты поведения, а инструменты мотивации, коммуникации, график работы должны учитывать локальный контекст.

Мой подход можно сформулировать так: глобальные принципы, локальная реализация и единые требования к бизнес-результату. Именно это позволяет сохранять международный уровень управления, не теряя связь с реальными условиями.

Проведите «обратное интервью» хотя бы раз, и вы увидите, сколько слабых кандидатов отсеивается на первом же вопросе.

— Как вы ищете специалистов с опытом в международной логистике?

— Вы знаете, это не просто поиск кандидата, это поиск «профессиональных следов». Сильные специалисты часто не реагируют на стандартные вакансии. Поэтому можно найти кандидатов по их профессиональным признакам деятельности или через рекомендации, что в нашей сфере логистики практикуется.

Что касается оценки потенциальных кандидатов, мне нравится «обратное интервью» — это более информативно. Вместо стандартной последовательности «компания спрашивает — кандидат отвечает» лучше организовать встречу, где кандидат сначала задает вопросы руководителям. Как говорит наш собственник: «Нужно уметь задавать вопросы».

— Какие антикризисные HR-решения вы предлагаете бизнесу в условиях острой нехватки квалифицированных кадров в Беларуси?

— Не стоит обещать «дружную команду и веселый коллектив» кандидатам. Гораздо сильнее работают конкретные факты: как проходит адаптация, сколько времени занимает обучение, кто становится наставником, как формируется премия и как компания взаимодействует со штатными сотрудниками, которые выросли внутри компании. Все что касается HR-бренда, репутации компании в бизнесе влияет на HR-процессы. Никакие рекомендации не сработают и волшебства не произойдет.

Сейчас в условиях нехватки специалистов есть несколько вариантов: автоматизация рутинных процессов — как это ни банально, но это решение проблемы. Исключить предрассудки в отношении молодых специалистов и специалистов 45+. Обратить внимание на своих сотрудников, на их потенциал и вкладываться в обучение и развитие — возможно, тогда не придется искать вне.

У нас в ConShip/Dryport политика в отношении персонала основывается на уважении, ценности сотрудников, реальных полномочиях: мы доверяем людям и даем свободу в принятии решений, здесь не нужно согласовывать каждый шаг.

Если речь идет о масштабировании, то выход — это план мероприятий на опережение, особенно если предполагается массовый найм.

Текучка — это не про деньги. Это про отсутствие ясности. Сделайте карьерные треки прозрачными — и отток упадет.

— Какие KPI для HR-департамента вы считаете наиболее объективными, чтобы доказать руководству прямую связь между действиями HR и ростом прибыли компании?

— Наиболее объективные метрики, на мой взгляд, должны формироваться с учетом целей развития бизнеса конкретной компании и стадии развития. Если одна компания уже стабильно работает и может мониторить показатель выручки на одного сотрудника, то для другой компании более важным может быть в данный момент показатель стоимости или скорости найма.

Инвестируйте в ИИ, но не забывайте про людей. Тех, кто перегревается на операционке, автоматизация не спасет — спасет только человеческое отношение.

— В логистике высокая текучка кадров. Какая система мотивации и удержания сотрудников, по вашему мнению, работает лучше всего в этой сфере?

— Как опытный HRD в логистике, скажу прямо: в нашей сфере лучше всего работает система «прозрачность + рост + признание». Люди остаются там, где видят свое будущее. С учетом особенности работы 24/7 важно создавать возможность отдыха и баланса между работой и жизнью.

— Основываясь на вашем опыте, какой вы видите эволюцию профессии HRD в ближайшие 3-5 лет в Беларуси?

— Сложно сказать, у меня противоречивые мысли на этот счет. Нужно инвестировать и осваивать данные и ИИ, учиться говорить на языке бизнеса, строить бренд работодателя и создавать культуру, в которой люди хотят расти и оставаться — это знаю точно.

Но в то же время кандидаты, которые столкнулись с ИИ-помощником на практике, хотели бы вернуть «живого» HR. Я замечаю тенденцию, что очень важно, как именно в сферах и не только HR будет применяться ИИ. Человекоцентричность останется ключевым трендом, я уверена: гибкие форматы работы, учет потребностей разных поколений (от бумеров до альфа), поддержка здоровья, благополучия и ментального здоровья.